La “Persona dell’Anno” del 2021 è stata per TIME il “zillionaire” Elon Musk che con la sua società “SpaceX” lancia la sua sfida al futuro firmando un contratto con la NASA per portare con i suoi rockets gli astronauti nello spazio e, dopo quarant’anni, nuovamente sulla Luna. Elon Musk, fondatore di Tesla, società di enorme valore economico che domina il crescente mercato delle auto elettriche, ha poi comunicato ai suoi 66 milioni di followers che entro cinque anni porterà una missione umana su Marte aprendo la possibilità di colonizzare un altro pianeta del nostro sistema solare. Elon crea il futuro che ha sognato.
Impossibile non fare i conti con le grandi trasformazioni in divenire anche, e soprattutto, per chi deve contribuire alla preparazione culturale e professionale dei Managers che avranno l’onore e la responsabilità di lavorare in uno scenario quale mai avremmo potuto immaginare. Un nuovo mondo dove il digitale, il metaverso e la realtà aumentata costituiranno i cardini di un nuovo paradigma di conoscenze e metodologie formative imprescindibili per ottenere una preparazione professionale di eccellenza, capace di fare la differenza.
Il 2022 ricorderà i cento anni dalla morte di Marcel Proust, l’autore del celebrato capolavoro composto di ben sette volumi, “Alla Ricerca del Tempo Perduto” che cattura il lettore con la sua incredibile, profonda leggerezza. Proust ci conduce in un percorso di presa di coscienza di noi stessi attraverso il diretto confronto con personaggi e situazioni, fino all’epilogo de “Il Tempo Ritrovato”, dove il cuore improvvisamente capisce quanto la realtà sia propria di ognuno di noi e delle nostre doti individuali di interpreti e autori, al contempo. Insomma, una suggestione diversa ma molto simile al “sogno” di Musk.
Ecco, dunque, che non possiamo prescindere dalla nostra capacità di vedere e agire il futuro. Come nelle sensazioni introspettive del Tempo Ritrovato, dobbiamo cogliere nella realtà fattuale i semi dello scenario in evoluzione per essere protagonisti del nostro stesso successo di Persone e Professionisti.
Tutto questo non ci viene compiutamente trasmesso oggi dai percorsi formativi istituzionali ma richiede un ulteriore passaggio di completamento svolto da guide ed insegnanti consci degli scenari organizzativi e capaci di trasferire modelli ed esperienze in grado di assicurare l’apprendimento voluto e richiesto.
Se chiediamo ad un neo-laureato cosa vuole raggiungere nel suo “sogno” di realizzazione nel lavoro la risposta, nella maggior parte dei casi, sarà: ‘il successo’.
Ma cosa significa per un giovane il termine “successo nel lavoro”? Molti possono essere i significati: Successo Economico? Gratificazione? Riconoscimento personale? Tranquillità e Sicurezza? Equilibrio famiglia-lavoro? Benessere in generale?
Nel tempo, tuttavia, le logiche e le filosofie organizzative hanno evoluto il concetto di Successo in una dimensione win-win, con un bilanciamento tra realizzazione degli obiettivi personali e quelli organizzativi, estendendone il principio al benessere organizzativo in una logica multidimensionale di sviluppo formativo di competenze distintive continuamente coltivate ed agite.
UMA ha voluto cogliere fortemente e con convinzione questa grande sfida per dare una risposta ad un’esigenza di successo sia umano che di business, che comprende sia il giovane neolaureato che le organizzazioni ed il loro personale, in ambito privato, pubblico e no-profit.
L’offerta formativa dei Master e Corsi UMA fa da interprete alle esigenze del mondo delle organizzazioni aziendali con un radicamento scientifico ed esperienziale di carattere formativo e, nel contempo, con la capacità di intervenire con successo nel mismatch tra domanda ed offerta di lavoro. I master, ad oggi in fase avanzata di progettazione, coprono l’area dell’Organizzazione, Gestione delle Risorse Umane (Master OGRU), l’area delle Aziende sanitarie (Master Organizzazione e Gestione dell’Azienda Sanitaria OGAS), i nuovi scenari della Sostenibilità Sociale e delle frontiere del Digital Marketing, sempre più centrate sull’integrazione di Digitale e Sociale.
UMA fa da interprete alle esigenze del mondo delle organizzazioni aziendali ed istituzionali fungendo da raccordo con il mondo accademico, integrando e mettendo a sistema le competenze offerte con quelle richieste, con una attenzione ad analizzare il contesto in rapida evoluzione e con una proiezione verso il futuro e le sue istanze. Ed è direttamente dal contesto lavorativo più innovativo e più fortemente qualificato che arriva la maggior parte della UMA Faculty.
Un futuro sempre più complesso da interpretare e definire ma che può essere esplorato e anticipato attraverso l’approccio culturale di ricerca e studio. Siamo in un mondo connesso, fortemente volatile. L’incertezza è profonda e diffusa e le fonti dell’instabilità sono in costante evoluzione. All’ondata pandemica ‘disruptive’ della SARS Covid-19 che ha agito da acceleratore della trasformazione digitale, l’attuale condizione bellica rende lo scenario profondamente incerto, ponendo condizioni per nuovi equilibri geo-politici di cui non abbiamo contezza e che influenzeranno tutti gli ambiti e settori, da quello agro-alimentare e bio-tecnologico a quello educativo e sanitario.
Dalle nanotecnologie alle biotecnologie, all’ingegneria genetica, le prossime tecnologie apriranno opportunità imprevedibili basate su AI, Cloud e Quantum Computing, Robotica e Geoingegneria. La convergenza tra tutte le tecnologie, tradizionali ed innovative, cambierà i nostri schemi di pensiero, di studio e di lavoro.
L’impatto di questa spinta trasformativa digitaleanalogica ha numerose implicazioni e genera un cambiamento multidimensionale ancora più profondo, così come descritto dalla Prof. Donatella Padua nel suo ultimo volume:
“[…] it has forced institutions (public, private, NGOs) towards a new ‘technological responsibility’, concerning the impact of technology, of AI, and of big data on people and society; moreover, it has turned the need for data literacy into a need for data culture; has changed digital skills and human abilities, by turning them from a competition into a complementarity; it has changed model assumptions and the meaning of socio-economic phenomena such as work and education. In this light, institutions need to redefine their role, connecting technologies with humans in an ethical, sustainable way. A new sustainable mindset driving an appropriate ‘digital culture’ appears, then, to be the most forceful drive to source value from technological innovation. […]. It is not just the kind of works that are changing. It is the nature of work that changes. Disruptive technologies such as digitization, automation, and artificial intelligence unite with demographic forces to continue transforming the nature of work, how it gets done, and by whom. The resulting job displacement could be massive – think to Industrial Revolutions – affecting as many as 800 million people globally by 2030 and requiring up to 375 million of them to switch occupational categories and learn new skills (McConnell & Schaninger, 2019). Companies are ready to face the wave. In a recent McKinsey survey, 60 percent of global executives expect that up to half of their organization’s workforce will need retraining or replacing within five years. […] Such a retraining has to include a new culture and a new mindset, that I express as the Digital Transformation Social Mindset (DTSM), originally defined as follows: ‘The DTSM is the social value of DT, aiming to generate a sustainable innovation and a new social role of institutions. It is a transformational mindset providing new visions, values, and abilities to dynamically analyse the context, to courageously challenge the status quo, generating innovation based on sociality by connecting people and technology to create a social value that is aware of the environment, of ethical values, of diversity and inclusion, and future generations’.”
In questa prospettiva, dall’immediato al medio termine, il futuro diventa sconosciuto, e così i lavori e le competenze necessarie per operare nei contesti del futuro, sempre più inedite e complesse e sempre meno definibili teoricamente ma sempre più agibili sperimentalmente ed operativamente. Come preparare la nuova Classe Professionale in questa era di trasformazione che vede il digitale al cuore dei processi del cambiamento?
In relazione a questo scenario, un’altra domanda si leva ancora più forte: quanto il Sistema Educativo, a cominciare da quello scolastico, da considerare in una filiera integrata con quello accademico, riesce ad essere abile ed agile nel preparare i giovani alle competenze del futuro? A maggior ragione, se consideriamo che la trasformazione digitale richiede, poi, non solo competenze ma anche nuovi schemi mentali, nuove soft skills, in ambienti che integrano la dimensione fisica a quella digitale. Nello scenario appena disegnato UMA individua la sua ragion d’essere così come la individua nell’impegno verso il coniugare il successo professionale dell’attuale e della futura classe manageriale con l’indispensabile attenzione verso l’ecosistema che li circonda: ambiente e sociale.
Il Progetto UMA vuole rispondere al forte disallineamento tra l’accelerazione dell’evoluzione dell’ambiente lavorativo organizzativo, tecnologico, sociale ed economico con i necessari lunghi tempi di evoluzione della filiera del sistema educativo nazionale ed internazionale. UMA vuole contribuire a colmare tale distacco impostando un nuovo modello di apprendimento fortemente caratterizzato da una formazione pratica ed immediatamente spendibile sul fronte lavorativo.
In questo scenario, i risultati presentati dal Digital Economy and Society Index 2021 sviluppato dalla Commissione Europea che mostra la performance e la competitività digitale dei paesi dell’UE, colloca l’Italia al 20° posto fra i 27 Stati membri dell’UE davanti solo a Romania, Grecia e Bulgaria. Il punteggio italiano è di ben 9 punti inferiori alla media UE (43,6 vs 52,6). In tale andamento sfavorevole, nonostante una significativa responsabilità sia riconducibile a debolezze strutturali nell’area della connettività, il Capitale Umano, componente dell’indice relativo alle competenze digitali e trasversali, si colloca al 25° posto, con -12 punti dalla media europea.
Questo risultato indica la necessità di uno sforzo specifico nell’area delle competenze e delle abilità intrapersonali e interpersonali per migliorare lo sviluppo individuale, coinvolgendo la dimensione cognitiva, emotiva e sociale. Il mondo dell’Alta Formazione Accademica punta ad un insieme comune di competenze fondamentali, assegnando uno spazio crescente per quelle necessarie a vivere e lavorare nell’economia e società digitali, a livello sia di base – trasversale a tutte le professioni – che specialistico. Inoltre, appare come fattore sempre più strategico per le Università intervenire con azioni di sistema utili a innalzare la qualità operativa e professionale della didattica, considerato uno dei canali principali per l’occupabilità degli studenti, e della ricerca, che della didattica deve essere elemento qualificante.
In questo ambito, l’Agenda 2030 per lo Sviluppo Sostenibile, sottoscritta il 25 settembre 2015 dai governi dei 193 Paesi membri delle Nazioni Unite, include 17 Obiettivi da raggiungere in ambito ambientale, economico, sociale e istituzionale entro il 2030. In particolare, l’obiettivo n. 4 “Fornire un’educazione di qualità, equa e inclusiva, e opportunità di apprendimento per tutti” prevede espressamente al punto 4.4: “Entro il 2030, aumentare sostanzialmente il numero di giovani e adulti che abbiano le competenze necessarie, incluse le competenze tecniche e professionali, per l’occupazione, per lavori dignitosi e per la capacità imprenditoriale”.
In questa ottica va altresì ricordato il ‘Comunicato di Roma del 2020’ di cui riportiamo questo passaggio:
“[…]Swift up-dating of knowledge, skills and competences will be required to respond to the challenges and develop the opportunities that the new decade will bring. Higher education institutions will continue to diversify their learning offer and innovate in contents and modes of delivery in order to respond to growing needs for innovative and critical thinking, emotional intelligence, leadership teamwork and problem solving abilities, as well as enterprising attitudes. Flexible and open learning paths, part of the original inspiration for the Bologna Process, are important aspects of student-centred learning and are in increasing demand in our societies. In addition to full degree programmes, many higher education institutions offer or plan to offer smaller units of learning, which enable learners to develop or update their cultural, professional, and transversal skills and competences at various stages in their lives. We ask the BFUG to explore how and to what extent these smaller, flexible units, including those leading to microcredentials, can be defined, developed, implemented and recognised by our institutions using EHEA tools”.
Pertanto, l’impegno di UMA per consentire ai giovani ed alle organizzazioni di giungere al Successo Professionale, risiede nel fornire una nuova concezione, nuove competenze e nuove abilità, quali strumenti agili e trasformativi per muoversi con abilità nell’ambiente volatile e trasformativo.
Per competenze, in particolare, ci si riferisce a quelle legate non solo al digitale in senso stretto ma a tutte quelle competenze che derivano dall’impatto della trasformazione digitale e dall’evoluzione della cultura organizzativa diventata inesorabilmente frenetica e destinata ad accrescere velocità e complessità in modo esponenziale.
Due date sono assolutamente indicative di questa descrizione:
- Il 1927, quando General Motors fondava la propria Academy, la prima così riconosciuta, ovvero una propria struttura organizzativa dedicata a formare il Personale in modo specifico per integrare l’insegnamento Universitario ritenuto insufficiente a rispondere alle crescenti esigenze di competenze dell’azienda;
- Il 1965, quando Gordon Moore, capo della divisione Ricerca e Sviluppo della Fairchild Semiconductors, elaborava la legge che porta il suo nome e che prevedeva che il numero di componenti presenti in un singolo semiconduttore sarebbe raddoppiato ogni anno così come avrebbe ugualmente moltiplicato esponenzialmente le conoscenze a ciò necessarie.
Ecco, UMA vuole far tesoro di tutte le sopra riportate considerazioni e proporsi con ambiziosa determinazione quale Centro di Formazione di Alta Qualità capace di esprimere proposte di apprendimento innovative allineate con le continue innovazioni organizzative ed esigenze di nuove competenze.
Prof. Mario D’ Ambrosio, Direttore UMA Unicamillus Magazine, pp. 55-59, II – 2021
